自2001年中国第一届km研讨会举办以来，国内首批km厂商正式走向前台，从过去单个项目零散创意的模式，逐步向依据方法论进行体系化实施转变。km作为“新生事物”，其理论框架、方法论、实施体系日趋成熟，凭借各大厂商对门户平台的推广，知识支撑的管理系统对传统的OA、流程管理、文档管理造成极大的冲击，引起诸多管理和信息化用户的争辩，甚至传统OA厂商和km厂商基于自身利益展开讨伐，这都是推广“新生事物”的必然过程。

从km和OA的区别来讲，我个人的观点是两者原本归属不同范畴，所以仅从概念、应用和未来趋势三个方面对两者之间的异同进行辨析。

概念层面

OA提法很中国化，过去的国营企业和政府机构管理事务就是“办公”，信息化后称为“办公自动化”，目前大多数用户对OA的理解仍停留在公文流转行政办公模式上。km是国际化提法，在美国和欧洲已有实施标准，实践验证km是组织机构管理提升的核心，重点在于建立基于知识生命周期和知识管理机制的管理体系，依据特定方法贯彻执行(km的it系统kms是落地方式之一)，并建立评测推进机制。

OA本意为利用技术手段提高办公效率，进而实现自动化处理。km是knowledgemanagement的缩写，运用管理及技术手段将人与知识充分结合，创造知识共享的行为模式和文化，通过知识应用及创新，提升组织核心能力，创造价值。

仅从概念对比，OA只关注日常办公，依靠it来实现办公自动处理，km是体系化的管理定位，km的思想恰可以支撑OA向知识型、门户型发展，进而改造成知识协同系统(kcs)。

km管理模式落地可依附于OA平台，kms和OA没有绝对冲突。基于km思想的新OA系统将承担企业更全面的管理支撑，过去没有OA应用的企业，可把新上的OA项目定位为知识协同或基于知识的支撑平台，建设k化高效组织。已投入使用的OA系统可以改造成具有km思想的新平台，km体系是OA类软件产品弥补改造最需要的管理内涵之一。

应用层面

通过近期参与km咨询、km系统建设及改造或新建OA项目，我接触的一批知名用户居然已组建“知识协同中心”、“流程与知识管理部”等部门，将协同、流程与km紧密关联，这些部门都属于职能管理体系，绝非传统的it中心。领先企业在实施推动km中，都提炼了自己的实施方法，其共同点是逐渐淡化OA的应用模式。

某总部在天津的跨国机构，03年实施km项目，从OA系统落地起，到全球一体化平台建设，5年实践历程被《哈佛商业评论》评选为优秀案例。初始建设时定位为km平台，没提管理概念，没提OA，从流程事务性管理切入，但细节上无处不存在流程和知识关联，在车辆申请中关联申请的规则和条件以及审批者合并发车的案例和实践知识，属于k化的OA。

某知名啤酒品牌用户的km实施，从总体规划、系统落地，到km系统随着应用深入包容了OA应用，有取而代之的趋势，km在落地实践中被检验为一种更宽广和体系化的协作管理。

05年保险公司创办高峰期，有家现在规模很大的保险企业，从200人筹办时就建设知识管理平台，希望在筹备阶段就把所有的工作过程和工作方法固化，提炼并循环知识应用，目前该企业已有6000余人，k化的管理体系已不可或缺。

未来之路

km和OA的未来之路是km包容OA，建立更宽泛的管理支撑体系。数据管理时代诞生了mis，信息管理时代诞生了erp，OA也从政府机构普及到企业，知识经济时代需要什么体系呢？—ekp(企业知识门户)，把知识作为核心内容，以门户为承载平台，把管理流程和业务流程统一集成，实现流程与知识的关联，知识支撑流程，流程中沉淀知识，应用中创新知识，总之，把km的核心理念、推广方法及评价体系融入ekp模型中，当然ekp不仅仅是it系统，而是囊括战略管理、策略执行和个人行动支持的全方面的工作场景，流程能覆盖的事项以流程工具和知识内容支撑，其他事项用知识协作模式关联，建立全方位的“仿生”管理体系。

知识创造价值，我们不仅把知识作为资讯管理起来，更应该把知识有效传播和应用，创造价值。km之路必是“从应知应会到应景应情”的过程，OA将在km推广中逐渐被广义化为ekp，ekp在后erp时代的将被领先企业应用。