联想终于捅破了pc市场的最后一层窗户纸。

8月3日，联想推出“乡镇电脑普及计划”，对家用pc“家悦”系列实施全线大降价，最低售价仅为2999元，开品牌pc低于3千元底线的先河。联想的大胆行为把经久不息的价格战彻底拖入了市场的最后地带——乡镇市场。

作为中国最大的pc供应商，联想的市场行为素来老持稳重。然而，面临自己一手挑起的最新价格大战，联想是在“涸泽而渔”，还是真如其所言在“充分挖掘新的市场机遇”？

联想给pc业界预留了一个谜。

联想叫板英特尔

在国内cpu市场中长期占据垄断地位的是英特尔的奔腾（p）系列处理器，这使得英特尔常常利用推出新一代cpu之机“要挟”下游厂家。

几年前，英特尔将p4处理器的首家中国推广伙伴权交给tcl电脑，而非当时已为pc市场老大的联想，这让前者在当时国内pc市场上的风头“一时无两”，市场份额迅速扩大。这是英特尔给联想留下的最深一道疮疤。

联想不愿意上游供应商，尤其是核心部件供应商过于强势，以免关键时刻失语而受制于人。要改变被动局面，联想惟一可行之策是牵手英特尔的竞争对手——amd。

事实上，在这次大降价的背后，联想得到了amd的强力支持。在2004年6月初，联想曾试探性地在“锋行”系列pc上安装amd产品，以期对英特尔达到“敲山震虎”之效，然而后者“没有什么表示”。

据悉，为了表示对双方合作的重视，联想在降价行动之前和英特尔有过长时间的“沟通”，但英特尔终归不肯采取合作态度。

联想终于决定放手一搏：采用amd的新款64位cpu，大幅度降低pc售价，反过来再利用规模优势从amd处获得cpu采购中的更大折扣。

联想的大胆赢得了市场的积极反馈。在不到一个月的时间内，联想pc的出货量高达2万多台。

联想此次借amd逼迫英特尔降价cpu，向其他的cpu厂家发出了强烈的信号：英特尔不是惟一，物美价廉的处理器才是最佳选择。

联想在与上游厂家的博奕中将会发出更大的“声音”。

甩开追随者

资本是逐利的。在家电等传统行业利润趋薄的情况下，资本的目光必然盯上尚有可观利润的pc行业。联想的这一波降价会使得其他主要品牌跟进，导致pc价格提前“探底”。pc厂商若想继续滋润地生存，必须维持大销量，形成规模经济。在行业利润普遍变薄情况下，谁的费用少，谁就有更好的收益。这样一来，行业门槛高了。联想则凭借其庞大的销量和较强的成本管理能力依然挣钱，享受稳定的“微利”！

联想在3年前连续获得亚洲pc霸主地位后，如同很多中国企业一样“雄心勃勃”开始多元化扩张，先后进入互联网、手机等行业。在经历了互联网泡沫等挫折后，联想“蓦然回首”才发现还是主业pc在支撑整个集团的利润，而此时联想pc的领导地位已然受到威胁。

根据gartner的调查数据，联想的亚洲霸主地位已被惠普抢去之忧。在国内市场，虽然戴尔的市场占有率只有7%左右，远不能与联想的21.3%相提并论，不过戴尔挟其“直销”模式正以3倍于联想的出货量在追赶。联想的市场份额正遭受蚕食。

联想要甩开追赶者，只有寄希望于一方面在笔记本电脑市场上有所作为；另一个方面不断挖掘新的消费区域和群体市场。前者指工薪阶层和学生群体，后者指中小城市和发达的乡镇。这两种市场的明显特征是消费能力不强，他们对昂贵如6、7千元的pc根本无力承受。要启动这两个市场的最有效方式是降价。

联想的冻土层计划实质是“一石三鸟”。联想认为，一步到位地降到可承受的心理价位方可引爆消费热情。根据有关的统计表明，中小城市和乡镇的市场将占到全国市场的20%，若联想能够占到其一半，将极大提高联想的整体市场份额，而这部分市场是戴尔、ibm、惠普等低端市场网络不全的洋巨头们所不能及。此外，二线电脑品牌和diy机在联想低至3千元以下的价格打压下毫无优势可言。

联想的低价将极大地抢占“冻土层”，同时争夺2、3线品牌和diy原有的市场份额，以绝对的市场份额拉开与追赶者的距离。

稳固联想国际化的“后方”

联想作为中国标杆性企业，肩负着太多人的期许。走向世界，成为国际性大公司是联想的目标，也是业界对联想的期望。

2003年联想更换标志，用更具国际性的“lenovo”代替原有“legend”并开展大规模的宣传推广活动。这次换标被看作是联想“大踏步”走向世界的开始。一年之后，联想更拿出8千万美元买下国际奥委会顶级赞助商资格。显然联想国际化战略上在向韩国三星看齐，试图借top计划一步登峰。联想这一系列国际化动作表明联想国际化的决心。

不过，国际化的背后需要巨大投入。除去换标的宣传费用，单是赞助国际奥委会就让联想掏出8千万美元。虽有一半可用硬件设备代付，但根据业内人士指出，联想要想借奥运来提升自己的品牌影响力还需要投入3~5倍的“真金白银”来进行相关的市场运作，这笔大约20亿元人民币的资金要在2008年前投入。尽管联想现在每年用于市场推广的费用是销售额250亿元的2%，约5亿元，4年间要投入20亿到奥运营销推广上还是相当吃力。

这就要求联想未来几年有稳定的销售收入和相当丰富的现金流。而根据联想的财务显示，pc业务为集团贡献了绝大部分利润，因而pc是联想国际化运作的支柱。联想此次大降价，要在“乡镇普及”电脑，是想以价格尖刀切入４~6级市场并使其成为未来几年联想pc销量增长的主要拉动，稳固pc主业市场地位，为其国际化运作提供“源源不断”的资金。

检阅新的渠道架构和策略

2004年2月开始，联想对其pc渠道按照“细分市场、权力适度下放、结构扁平化、矩阵管理”的原则进行调整。调整后，联想将财务、市场规划等统一到中央平台由总部统一调配，而将原来7个大区细划为18个分区，各个分区总经理权限放大，有人、财、市场权，甚至可自己商定与销售代理之间的返点并拒绝销售不适合自己区域的产品。

联想新的分区策略是为了抵消戴尔直销的冲击，让自己更贴近市场。接下来，联想开始针对大客户和成长型的企业客户进行“电话营销”和“跟踪营销”。联想渠道调整使得其渠道管理层级减少，指挥和管理前移，更为重视大客户，顺应了渠道扁平化的趋势。但这种寓直销和传统渠道于一身的架构到底行不行，尚需要市场的检验。而联想发动的降价事件则正好可检阅新的渠道架构和策略。

此外，联想推行渠道扁平化的变革，势必是重点扶持4~6级市场的代理商。这些代理商极需要一批物美价廉的产品来冲击低端市场以及那些靠经营“低价”杂牌机和diy机生存和发展的商家。联想砸向市场的廉价机型给足了代理商信心。据熟悉联想的人士分析，联想此番价格降价到底，足以让各个分区的销量上去，给予这些经理们巨大的支援和鼓舞。

在联想的“电话直销”抢去代理商的市场资源情况下，各级代理商必然对联想的渠道“短链”优化有所不悦甚至抵触。不过，作为对被“削藩”的代理商的补偿，联想抛出的特价机让他们获取了更多的收益，联想也借此安抚了“人心”。

理想与现实

联想或许踌躇满志要通过降价风暴来“再创辉煌”，但市场竞争已今非昔比，价格战的“双刃剑”效应再次得到突显。一方面，市场销量得到激增，而负面影响也接踵而至。

以往不起眼的竞争对手已非昔日“吴下阿蒙”。偏居华南的七喜在广州区域的市场份额已经超过联想，其市场知名度和美誉度也高于联想；神舟电脑也是靠低价起家渐成气候。就在联想推出2999元pc没几天，七喜和神舟双双打出同样价格，配置更好的pc机。

反观diy市场，由于cpu等配件的价格显现江河日下之势。因此，普通配置的台式pc仅需2500元左右。联想降价的“影响力”被众多跟进厂商冲击得所剩无几。

pc价格不断下滑，各厂家利用大量手段刺激消费者，这使得消费者对价格的敏感在“泯灭”。再加上经过长年电脑知识教育的普及，消费者的消费观已经比较理性，他们对电脑的要求不仅仅是价格实惠，还提出了配置要求，甚至看到了长远的售后服务。

诚然，联想的售后服务自不在话下，不过其廉价产品的配置实在一般：在超平快要过气，液晶渐成为主流的情况下，联想产品还用球面显示器；其他如cpu、内存等配件的性能也普遍偏低，这如何令消费者心动？价廉却物不美，与对手相比竞争力何在？

此外，联想在大举进行top营销以提升自身品牌的情形下还大打价格战，沉溺于“低端”市场，这是否与其要把联想培育为具有奥运品质的高端形象相悖？这边在大把地烧钱要给品牌升级，那厢则为了“养家”在不断的侵蚀其品牌形象，这绝不是联想所愿意看到的。