审慎跟进现代主流销售渠道，重新整合传统渠道通路价值。

传统渠道日落西山，单店产出不断减少，而超市等现代主流销售渠道的重要性却越来越突出，引发销售急剧向终端寡头集中，导致高效终端资源稀缺，这似乎意味着一个流通终端说话的时代的到来，对日化企业来说，销售渠道转型刻不容缓。作为日化行业的两大巨头，宝洁、联合利华的一举一动都引起同行业竞争者的密切关注和效仿，比较宝洁、联合利华的渠道转型战略必定会得到一定的启发性。

转型背景：现代通路颠覆传统零售业

近年来杂货店、售货亭等传统通路尽显疲态，而超市、大卖场、便利店等“现代通路”零售网点的数量过去几年来一直在爆炸式地增长，这使中国零售市场的面貌发生了翻天覆地的变化。ac尼尔森的调查显示，2002年现代通路的网点的增长速度高达35%，门店总数达到了25000个。

消费者的购物习惯也随之发生了很大的变化，ac尼尔森公布的调查报告显示:便利的现代通路成为消费者购买日常用品的主要场所，有87%的消费者曾在大卖场购买食品，而60%曾购买日用品；其次是超市，曾在那里购买食品的人有85%，购买非食品的有46%。在一线日化产品市场，现代通路的重要性更加突出，ac尼尔森《2003年全国洗发水零售跟踪报告》的数据显示：2003年，各种个人护理品类产品的销售额有50%以上都是来源于现代通路，沐浴露、护发素两类产品来自现代通路的销售额占总销售额的比例更是分别高达84.6%和74%（见图1）。

在这种背景下，渠道变革势在必行，作为日化行业的两大巨头宝洁、联合利华的转型战略具有代表意义，比较二者可以惊奇地发现他们的战略有着众多相同之处。二者的转型战略基本上可以分成三个阶段:第一阶段，渠道整合，减少供应商的数量和渠道层级，建立适应客户需求的销售渠道；第二阶段，渠道的信息化改造，利用现代信息技术实现渠道内外的信息共享；第三阶段，供求关系转型，从恶性的竞争到合作联盟，实现通路关系互动化。

第一次转型:渠道整合，重造日化产品现代分销渠道

在进行渠道变革之前，宝洁和联合利华都是借助分销商完成全国的网络覆盖的，分销商承担了所有零售终端的供货。现代通路的运作却常常需要越过分销商与制造商直接做生意，而部分分销商也难以提供配套的销售服务；另一方面，大量的分销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货，价格失控。在这种背景下，宝洁和联合利华公司被迫重新审视其渠道战略。

联合利华打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户direct account (da)和主要客户key customer (kc)，由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路general trade (gt)，仍然由分销商负责供货。与此同时，联合利华对分销商体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商承担的业务量还和原来差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。（见图2和图3）

宝洁公司的转型从1997年开始。当越来越多的国际零售商进入中国，以及中国本地大型零售集团快速成长，宝洁也一改此前经由分销商向零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售商直接供货。宝洁首先打破华南、华北、华东、西部四个销售区域的运作模式，改为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。后来，将批发渠道并入分销商渠道，合并成为核心生意渠道。

接着，宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念，1999年7月，宝洁中国推出了“宝洁分销商2005计划”，对分销商进行削减，只留下与宝洁配合最好、最密切的大型分销商，希望建成一个能将宝洁业务的发展置于优先地位的战略性分销商网络。宝洁全国的分销商数目由1997年的三四百家减少到目前的一百多家，现存分销商的覆盖区域大大增加，有的客户甚至覆盖了整个省，如陕西百隆，山西八同等。

转型不可避免地带来利益冲突和震荡，以宝洁为例，变革之初，引起了部分分销商的抵触，宝洁产品的销售量曾出现过大幅度的萎缩。为了克服这种局面，宝洁投资1亿多元人民币，用于分销商信息系统和车辆配置等硬件设施的建设，逐步使分销商与宝洁、分销商与其下游客户实现初级电子商务；在组织方面，宝洁取消销售部，代之以客户生意发展部（cbd），全面负责客户生意的发展及服务工作。宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、it、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系。 经过这一系列的措施，分销商和宝洁一起经历了深刻的变革，分销商获得了成长，重要的是分销商和宝洁达成的战略性共识和全面协作。

从上面的分析不难看出，宝洁与联合利华的渠道结构有着众多相似之处，这种相似不是偶然的，因为这种按照渠道建立的销售组织，可以使渠道员工集中精力研究该渠道的运作，成为顾问型行销专家，同时可以更好地为越来越重要的零售终端服务。

第二次转型：渠道信息化

宝洁、联合利华都以多品牌战略著称，但随着其生意的迅猛发展，“产品种类多，销售情况难掌握；合作伙伴多，数据分散难统计”的渠道管理瓶颈逐步突现出来，结果导致运营费用大大提高，而且信息严重滞后。

联合利华“三棱镜式渠道信息平台”

为了破除上述渠道管理瓶颈，联合利华大力实施“三棱镜式渠道信息平台”管理变革，以求通过“渠道信息平台”的三个棱角，折射出数据的有序化和信息的迅捷化。

第一个棱角——数据接收器：为了保证从分销商处获得数据的完整性、准确性和实时性，联合利华首先精简代理商数量，然后为每个代理商免费配置数据接收器。

第二个棱角——数据仓库：正是由于每个代理商均使用了“数据接收器”，才使得规范、准确、真实的有效数据能及时传回联合利华总部，而且每天保持更新。为了让每个代理商及时了解自己的各种营销数据，总部专门为他们在总部数据仓库里设置了数据分库。

第三个棱角——数据萃取：为了使浩瀚的数据变为有用的商业信息，联合利华专门配备了商务智能系统，将数据仓库中繁杂无序的各种数据，通过科学真实的统计描述和统计分类，萃取出为代理商可用的店内促销、在线销售结果、市场变化、竞争对手盈利状况、合作伙伴供货能力等精华信息。

宝洁公司“分销商管理系统”

为解决这个问题，宝洁公司最早推出了基于dos系统的分销商生意管理系统（dbs），主要帮助分销商管理其进销存，它包括进货、销售、库存以及简单的应收账款管理等模块。并在dbs系统基础上建立了edi系统（高效分销商补货系统）。宝洁公司为了提供给分销商管理人员及时准确的报表而建立了分销商一体化运作系统（ids），主要包括销售员管理，应收应付管理，销售报表，利润报表，覆盖服务管理和帮助分销商决策的产品和促销信息。

随着互联网技术和应用软件技术的快速发展，昂贵的edi-ids系统推广显然不适应分销体系的快速变化。2001年，宝洁携手富基公司建立了更为先进的dms系统（分销商管理系统）。该系统基于internet/intranet环境和ecr-vmi设计思想，是一个完整的供应链协作与控制系统，能更大范围地覆盖分销商业务流程和改善渠道管理，更有效地将系统功能延伸到零售终端。dms包括：规范分销商行为的覆盖流程、高效分销商补货系统、考虑周全的订货管理、科学有效的信用控制，以及面向分销商提供宝洁系统专业化所需的接口编码和数据转移程序的文件和工具。

正是由于渠道信息化的独特魅力，不仅使分销商可以自动管理库存、自动填单订货、自动缩短订货周期、自动加快订货频率，而且使得宝洁和联合利华总部可以更加透明地了解产品在渠道内的流向和频率，从而不费吹灰之力地进行有效的实时监控，这大大提高了公司渠道的竞争力，也真正体现了与分销商发展战略伙伴关系的战略构想。

第三次转型：供求关系从讨价还价到技术联盟

零售商与供应商之间始终在为取得供应链的主导权进行着激烈竞争，随着现代通路的快速扩张和外资零售商的进入，零售商的话语权越来越大，最直接便体现在收取进场费和延长账期，大多数零售商不愿意将信息与供应商共享。目前，情况又有了微妙的变化，现代通路仍然是中国零售市场的未来趋势，但面临严峻的挑战:由于现代通路数量的增长远远超过了销售量的增长速度，业内竞争异常激烈，单店的销售额正在滑坡，零售市场的整体成本上升。最终导致供求双方在供应链上的话语权趋于平衡。

在这种背景下供求双方合作成为可能，这不禁令业界想起“宝洁·沃尔玛”模式，早在80年代中期宝洁公司和沃尔玛结成了基于ecr（efficientconsumerresponse高效消费者响应）系统的战略联盟，并取得了今人惊叹的骄绩。1997年起，宝洁、联合利华就开始不遗余力地推动在中国销售渠道内全面实现ecr，一方面通过ecr协会普及现代工商关系管理理念、推动行业标准建设；另一方面积极配合本地零售商，改进供应链管理观念、优化流程。直到最近随着竞争态势和观念的转变， erc才被国内的零售商和生产商逐渐接受。

无庸置疑，宝洁、联合利华第三次渠道变革和重点必将是与众多零售终端建立基于erc的联盟关系，通过公开产销双方数据，其最终目标是为实现消费者最大的满足度以及最低成本而努力，建立一个敏捷的消费者驱动的系统，实现精确的信息流和高效的实物流在整个供应链内的有序流动。

例如，宝洁与联华超市通过实施基于ecr理念的合作项目，宝洁把自己称为联华的合作伙伴，通过建立联合工作组，由原先单纯的采购与销售之间合作转向多部门之间合作。从财务、后勤到品类管理，工商之间仿佛齿轮般更紧密地“咬合”在一起运作。宝洁公司在降低缺货和加快新品上架的基础上提高了10%的销售（见表1）。

调整渠道结构 推进模式创新

作为日化行业的两大标杆企业，宝洁和联合利华的渠道转型战略指明了未来日化企业销售渠道的变革方向，但是国内企业也应清醒地看到宝洁和联合利华的渠道模式并不是包治百病的灵丹妙药，它们的成功除了适应市场外，更离不开宝洁和联合利华的自身强大的财力和管理经验，没在那一家国内企业能使出上亿元的资金用于渠道变革和信息化建设，因此，中国日化企业不能盲目的模仿。

这不等于说国内企业已经没有机会了，我们应看到在中国广大的二三线城市和农村市场，传统渠道依然占有较大的市场份额，同时也具有一定的经营优势，如：铺货压力较小、结款方式灵活、进入成本低廉、容易沟通与管理、投入产出比例合理等等，同时这里也是宝洁与联合利华弱点。因此，面对零售终端剧烈变革的现状与未来发展趋势，日化行业中的企业和品牌必须全盘考虑自身实力，调整渠道结构，推进营销模式创新。重新发掘传统渠道的价值，进行通路整合，设计并建设与现有资源匹配的特色终端，以二三线城市和农村市场为基础再造传统分销渠道。